Conseguir la convivencia entre el control horario y la flexibilidad laboral es posible con el método Mediación Negociada

¿Qué necesitamos para ser felices? Ante esta pregunta parece que la diversidad de respuesta será tan infinita como personas existimos, sin embargo todas tenemos en común que alcanzar la felicidad está en las pequeñas cosas o en las que menos valor económico tienen: los momentos con la familia o los amigos, desarrollar algún tipo de afición o actividad que nos haga sentir bien en compañía o a solas con nosotros mismos, compartir una buena noticia, mantener una charla agradable, pasear, ...

Es significativo que todo aquello que nos hace ser felices cueste tan poco pero sea tan difícil de tener.

El tiempo es el elemento común. Nos falta tiempo para todo aquello que nos hace felices, relegándolo al final de nuestra lista diaria de cosas por hacer. Al contrario, entre los primeros puestos colocamos las tareas que lejos de proporcionarnos felicidad las hemos posicionado como "imprescindibles", aunque no siempre sea así.

Nadie se puede llevar a engaños, el trabajo es la tarea por excelencia que colocamos en primer lugar de nuestra lista y es que se lo merece por muchos motivos. El trabajo nos aporta ingresos económicos con los que vamos a poder cubrir nuestras necesidades básicas y disfrutar de otras que nos dan confort, también contribuye a posicionarnos socialmente y facilitar relacionarnos con los demás, nos concede seguridad, entre otros aspectos.

No obstante, el trabajo también nos reclama atención, responsabilidad, pero sobre todo tiempo.

El problema surge cuando nuestro trabajo no nos aporta la felicidad deseada y el tiempo dedicado al mismo se lo restamos a aquello que nos hace felices.

Si además tenemos otra obligaciones para con familiares (padres, hijos, hermanos, …), la necesidad de organizar el tiempo se convierte en algo prioritario. Sin embargo, cuando el tiempo que debemos dedicar al cuidado de familiares colisiona con aquel que dedicamos al trabajo surge el conflicto.

La normativa legal no ayuda demasiado, pues deja “a la negociación” entre la parte empresarial y persona trabajadora la conciliación del tiempo de ésta última sin más indicaciones que el mero reconocimiento de un derecho a quien se encuentra en la necesidad de organizar su tiempo de vida para atender su obligación-responsabilidad del trabajo y la dedicación a un familiar dependiente.

La situación psicosocial en la que se encuentra la persona trabajadora que debe atender sus obligaciones laborales y de atención a un familiar recorre un amplio abanico de situaciones y alteraciones que sólo hacen agudizarse ante la sola idea de enfrentarse a la comunicación a la parte empresarial de sus circunstancias personales-familiares que irremediablemente le abocan a un no menos panorama de difícil organización. Y es que no sólo es cuestión dificultosa para la empresa organizar el tiempo de la jornada de trabajo cuando una persona trabajadora tiene circunstancias que le obligan a reducir, adaptar o fijar de modo diferente su horario; además, en el centro de trabajo o departamento otras personas trabajadoras se verán afectadas.

En cuanto a la persona trabajadora, si bien podemos estar de acuerdo en la afirmación de que la familia proporciona un extraordinario e insustituible apoyo a todos sus miembros, en los aspectos afectivo, moral y económico, incluso; tendríamos que ser sensibles a los resultados de cómo le va a afectar (física, psicológica y socialmente) a la persona trabajadora que asume no sólo diferentes circunstancias, también nuevas responsabilidades a las que se enfrenta, quizás, con dudas e incertidumbres propias de quien debe asistir y cuidar sin haber realizado antes estas funciones.

Aunar todos estos extremos es difícil, de la práctica y la ingente jurisprudencia desde la promulgación de la Ley 39/1999, para promover la conciliación de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras, se desprende tal dificultad.

La complejidad innata del ser humano, cómo siente, se emociona y percibe lo que ocurre a su alrededor es una cuestión absolutamente subjetiva.

Por ello, mi propuesta sobre las medidas que pueden complementar o modificar a este decreto para garantizar la convivencia entre el control horario y la flexibilidad laboral es el diseño de un método preventivo mediante el cual las partes enfrentadas por sus necesidades e intereses aparentemente antagónico les proporcione las herramientas que propicien el entendimiento mutuo y aporten soluciones tan creativas como de interés común.

Como profesional laboralista, especialista en Igualdad y formada en Negociación y Mediación propongo a las empresas un método que he dado en llamar Mediación Negociada. Éste es un método en el que las partes (empresarial y laboral) van a poder negociar las medidas (incluso el Plan de Igualdad) que posibiliten adaptarse al decreto y llevar a cabo el registro horario con facilidad, asistidas por un tercero imparcial y neutral que dirija dicha negociación aplicando herramientas de Mediación.

Con este método (Mediación Negociada) las empresas convertirán esta nueva medida en su aliado en materia de conciliación de la vida familiar y profesional de las personas trabajadoras alcanzando la corresponsabilidad. La corresponsabilidad abrirá el camino para mejorar el clima laboral creando una cultura de empresa que trascienda al exterior, trasladando a la sociedad (clientes, proveedores, acreedores, colaboradores) una imagen corporativa cuya bandera será la Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial.


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María José García-Pedreño

María José García-Pedreño

Estado del ciclo de vida

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Comentarios

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3 comentarios

  • María José García-Pedreño

    El registro horario como cualquier extremo de las relaciones laborales ocasionan, aunque no siempre, que las partes (empresarial y persona trabajadora) entren en conflicto dado que sus necesidades e intereses no siempre coinciden. Tal como expuse en mi segunda aportación la mediación es un método capaz de restablecer la comunicación, restaurar la relación y alcanzar acuerdos que cubran dichos intereses y necesidades. Debido al Principio de voluntariedad que rige la Mediación, es imprescindible que las partes deseen apostar por este método de resolución de conflictos alternativo a la vía judicial.

    De esta forma, la respuesta a la pregunta planteada: "¿Qué ocurriría si la empresa no está dispuesta a negociar?" comenzaría por aclarar que en Mediación se crea un entorno propicio para negociar, en el que las partes no sólo presentan sus posturas sino que se propicia un ambiente en el que la comunicación se desarrolla desde el entendimiento y la empatía sin que esto suponga estar de acuerdo con la otra parte, logrando de esta forma ponerse en el lugar del otro avanzando hacia las necesidades e intereses, lo que lleva a puntos en común necesarios para resolver la discrepancia surgida.

    Aún así y a pesar de acuñar en nuestro país el refrán "hablando se entiende la gente" y de los esfuerzos por instaurar y fomentar la Mediación como método alternativo a la resolución de conflictos a través de su regulación mediante Ley y otras normas emanadas de las Comunidades Autónomas, también del desarrollo de la LRJS (Ley Reguladora de la Jurisdicción Social) en cuanto al ámbito de las relaciones laborales, seguimos utilizando de forma generalizada la vía judicial como medio para dirimir las diferencias o discrepancias surgidas en el ámbito laboral.

    Tenemos por delante un largo camino donde realizar una labor pedagógica de dimensiones titánicas para que la Mediación cale, no sólo en las Relaciones Laborales, también en la sociedad en general, como medio de acercar posturas y encontrar puntos en común, para aunar necesidades e intereses que sólo en apariencia están enfrentados.

    Apuesto por la Mediación porque sólo una tercera persona ajena a la empresa es capaz de resolver el conflicto asumiendo el compromiso de acompañar a la parte empresarial y a la persona trabajadora en el proceso que hará posible alcanzar los objetivos legales de obligado cumplimiento, haciendo hincapié en que la obligación es de ambas partes. No olvidemos que la persona mediadora no tiene interés en el proceso, se rige por los Principios de Imparcialidad respectos de las partes y de Neutralidad respecto del motivo objeto de mediación, acompañando a las partes implicadas en la restauración del canal de comunicación fracturado o deteriorado que ha hado lugar a una situación incómoda y difícil, en la que es casi imposible tratar los aspectos necesarios para la resolución de su discrepancia o disputa.

    El control horario, como obligación desarrollada por una norma laboral con rango legal entra en el ámbito del Compliance Laboral, un concepto muy novedoso en España en el que muy pocos profesionales de las relaciones laborales están especializados.

    Quien suscribe, como profesional especialista en relaciones laborales, recursos humanos y empresa no he estado suficientemente preparada para dedicarme al Compliance Laboral hasta adquirir las habilidades y aptitudes que me aportó la formación en el Máster en Mediación, Negociación y resolución de conflictos, alcanzando de esta forma las competencias necesarias para dirigirme a la empresa y exponerle que el cumplimiento normativo laboral (Compliance) no se limita al desarrollo de una gran columna de papeles y documentos que presentar ante la Inspección de Trabajo y Seguridad Social para evitar la sanción administrativa.

    En Compliance Laboral la mirada fresca, inteligente e imparcial de un tercero formado en resolución de conflictos puede contribuir de manera decisiva al desbloqueo y resolución de un conflicto.

    El Compliance Laboral, en el que se encuentra el control horario, es de obligado cumplimiento en las relaciones laborales. Si su diagnóstico, diseño e implantación se realiza apoyándose en profesionales de esta disciplina que, además, tienen competencias en negociación y mediación como método asertivo, el resultado irá más allá de la simple producción de una ingente documentación, que por otra parte nadie lee. Servirá para implantar en la empresa unos valores y forma de hacer que, involucrando a toda la plantilla y personas responsables (directivos), generará un clima laboral satisfactorio y motivador que conducirá a la creación de una cultura de empresa que trascenderá a la sociedad a través de la Responsabilidad Social Corporativa. El resultado de todo este proceso será una proyección en la sociedad, entendida ésta como los clientes, proveedores, acreedores, socios, entidades financieras, etc., que retornará a la empresa en su conjunto (parte empresarial y parte trabajadora) en forma de éxito motivacional como valor añadido al producto o servicio que ofrecemos.

    PD: La encuesta global Nielsen sobre Responsabilidad Corporativa se ha realizado entre 28,000 internautas en 56 países, y muestra que hay un 46% de consumidores en el mundo dispuesto a pagar un extra por aquellos productos o servicios que provengan de compañías que son socialmente responsables.

  • María José García-Pedreño

    Efectivamente, para resolver un conflicto en las relaciones laborales surgido como consecuencia de la aplicación de una obligación de naturaleza legal es imprescindible, no sólo que exista interés por ambas partes, más aún que parte empresarial y parte trabajadora sean conscientes de la existencia de circunstancias o situaciones que dificultan la comunicación necesaria que garantice un buen clima laboral para alcanzar los objetivos comunes.

    La abundante regulación y literatura vertida sobre el tema del registro horario nos constata que esta medida hace entrar en conflicto los intereses de ambas partes de la relación laboral, aunque mucho más importante es la colisión entre las necesidades de cada parte.

    Intentando dar respuesta a la pregunta planteada "¿Qué ocurriría si la empresa no está dispuesta a negociar?", la respuesta iría encaminada a formular una pregunta a la parte empresarial: ¿cuáles son los índices existentes en la empresa sobre absentismo, rotación de personal y bajas médicas (IT) por estrés o riesgos psicosociales? Estos son los tres indicadores que la empresa puede medir cuantitativamente de una forma muy accesible y directa, lo que proporciona el inicio del diagnóstico de la necesidad existente en la empresa respecto a la resolución de situaciones o circunstancias que pueden resolverse y evitarse a través de un sistema de resolución de conflictos desarrollado con la participación de un tercero imparcial y neutral que, poniendo en práctica técnicas de mediación, será capaz de resolver las discrepancias o desacuerdos a través de una negociación pacífica en la que las partes tendrán la oportunidad de poner sobre la mesa sus intereses y necesidades.

    Dando una explicación breve, el sistema de Mediación Negociada que hemos desarrollado consta de cuatro fases: diagnóstico, diseño, implementación y desarrollo, tal y como sigue:
    Fase 1: DIAGNÓSTICO: Se realiza con la celebración de:
    •Sesión conjunta (empresa/trabajadores): exploración de la situación
    •Encuesta individual: con el objetivo de pormenorizar los detalles y puntos de vista
    •Formación: para sensibilizar sobre la situación o circunstancias que han sido observadas y sobre las que es necesario negociar
    •Sesión individual (en su caso, una vez detectadas las personas con capacidad de negociar y tomar decisiones): para depurar la información recabada
    •Sesión conjunta (con las personas que cada parte haya propuesto para la mesa negociadora): puesta en común de la información para definir las necesidades, intereses y objetivos a alcanzar
    Fase 2: DISEÑO:
    •Sesión conjunta: Brainstorming
    •Enumerar necesidades, intereses y acuerdos: redacción de Borrador/es
    •Concretar y definir necesidades, intereses y acuerdos: modificación del borrador/es
    •Consensuar desde un punto de vista del equipo de personas acuerdos que cubran sus necesidades e intereses
    •Redacción final del Proceso o Método
    •Creación de un protocolo de actuación que permita el tratamiento de cuantas cuestiones surjan en las fases de implantación y desarrollo, así como la resolución de las discrepancias que puedan originarse.
    Fase 3: IMPLANTACIÓN:
    •Sesión/es informativa/s: es necesario sensibilizar, formar e informar sobre el proceso de negociación, su desarrollo y los acuerdos alcanzados, así como el cronograma y pasos a seguir para la implantación
    •Formación práctica: role playing
    •Acompañamiento durante un período para dar apoyo en el desarrollo y consolidación de la implantación (dependiendo de la cultura empresarial, clima laboral y tamaño de la empresa, pude estar entre seis meses y dieciocho meses)
    •Feddback, a través de encuestas individuales (siempre ciegas) y sesiones conjuntas.
    4 Fase: DESARROLLO:
    •Acompañamiento durante un período para dar apoyo en el desarrollo y consolidación de la implantación (dependiendo de la cultura empresarial, clima laboral y tamaño de la empresa, pude estar entre seis meses y dieciocho meses)
    •Feddback, a través de encuestas individuales (siempre ciegas) y sesiones conjuntas.

    Como conclusión, podemos afirmar que la mediación es un recurso óptimo para resolver los conflictos y discrepancias, además de alcanzar acuerdos.

  • Community Manager

    Gracias, María José; si el tema del registro horario puede hacer entrar en conflicto los intereses de ambas partes desde luego la mediación puede ser un recurso óptimo para llega a acuerdos. Pero, en estos casos debe haber interés por ambas partes. ¿Qué ocurriría si la empresa no está dispuesta a negociar?

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